Другие записи

Финдир. «Главный по тарелочкам»?

«Мы с коллегами работали более чем с тремя сотнями бизнесов. В сумме в этих бизнесах мы встречались с тысячами людей. В основном это, конечно, руководители. Руководители разных рангов: от старшего в группе из трех человек до генеральных директоров федеральных бизнесов. Нередко видели «трагические несовпадения» точек зрения и подходов топ-менеджеров. Трагические и для бизнеса, и для конкретных людей. Но ситуация с первым лицом финансового блока — особенная.» — рассказывает Владимир Хомутов, старший партнёр Группы компаний «ШАГ»

Финансовый директор — это действительно один из ближайших помощников генерального директора. Роль и статус (да и функциональные обязанности) финансового директора предполагают, что ему до всего есть дело, что он должен оценивать выгоду от всего, что происходит или только планируется сделать в бизнесе. При этом финансовый директор должен быть «альтер эго» коммерческого директора, директора по продажам, директора по закупкам. Эти люди толкают бизнес к новым высотам, к новым горизонтам, к новым объемам продаж, но и к новым затратам. А финансовый директор — это Доктор «Денег нет», это занудливые «И сколько нам это будет стоить?» вместе с «А сколько мы на этом заработаем?». И вот в борьбе этих Белых и Черных рыцарей, этих Инь и Ян должен выковываться успешный и устойчивый бизнес. В борьбе бескомпромиссной, но конструктивной, где сталкиваются не личные амбиции и психологические комплексы, а различные точки зрения на бизнес, каждая из которых может иметь право на жизнь.

Это классика. В этой идеальной ситуации финансовый директор — партнер для генерального директора и точка опоры для владельцев. И если бы все люди были компьютерами, действующими по алгоритму, то все всегда было бы так и двусмысленностей бы не возникало. Но люди — не компьютерные программы! Поэтому и возникают эти: «Я его подталкиваю» одновременно с «Он меня подставляет». Так как же со всем этим разобраться? Как финансовому директору выстроить отношения с генеральным директором и с собственниками? Кто они для него: начальники или партнеры? Кем он должен быть для них: исполнителем функциональных обязанностей или интеллектуальным собеседником по всем вопросам бизнеса?

Как уже было сказано, «стопроцентных» алгоритмов в человеческих отношениях нет. Гораздо лучше срабатывает использование правил «безопасного поведения». В данном случае безопасность — это защита деловой репутации, возможность достойно ответить на претензии и обвинения. Правила эти выкристаллизовались из нашего опыта работы с бизнесами, из разбора конкретных практических ситуаций.

1. Обеспечить крепкий тыл

Финансовый директор — «глобальный контролер». Это заложено в его роль. Но он еще и функциональный менеджер. Он отвечает за работу финансовой службы: за своевременную и качественную отчетность, за бюджетирование и бюджетный контроль, за проведение оплат, за финансирование и т. д. Прежде чем бросаться искать «сор» в других подразделениях, надо быть уверенным, что в «собственном огороде» все «бревна убраны». Топ-менеджер должен выстроить работу своих подразделений так, чтобы для выполнения рутинных функций его личное участие требовалось бы минимально и только на самых «танкоопасных» направлениях. И совсем другая ситуация, когда финансовый директор борется за эффективность в работе смежных подразделений на фоне отрицательных аудиторских заключений, больших сумм доначисленных налогов и при росте процентных ставок вследствие несоблюдения кредитных ковенант. Кстати, без хорошо отлаженной отчетности невозможно придерживаться следующего правила «безопасности».

2. Чётко держаться интересов бизнеса

Финансовый директор, как и любой другой сотрудник бизнеса, обеспечит себе прочную позицию в любой конфликтной ситуации, если все его действия и предложения аргументируются, опираясь на безупречные факты: на документы, статистику, показатели, регламенты… «Суёт нос во все» — это одна из задач хорошего финансового директора. Тут претензий к финансовому директору быть не должно. Вопросы могут вызывать обоснованность его замечаний и обвинений. Если все «зарабатываем мало», «собирают медленно», «ошибок много», «оборачиваемость не улучшается» иллюстрируются отчетами о достижении целевых значений показателей, сравнением с аналогичным периодом прошлого года, то очевидно, что речь идет не о мелочном сведении счетов с заносчивыми коммерсантами или непочтительными логистами. На кону выполнение бизнес-планов, а возможно, и выживание бизнеса!

3. Оставаться в рамках своей компетенции

Анализ финансово-экономической информации не позволяет делать окончательных выводов. Жизнь многограннее «начислений», «платежей» и «сальдо»! С другой стороны, очень часто возникает соблазн дать оценку, «навесить ярлык», как минимум, «подсказать». Это проигрышная тактика для финансового директора. Легко можно получить сомнительный авторитет всезнайки. Вместо этого — задавайте вопросы! Дайте коллегам шанс объяснить обнаруженное несоответствие, негативную тенденцию. Сразу будет видно: оправдывается человек или за его делами стоит продуманная позиция. В последнем случае можно соглашаться или спорить с позицией, не конфликтуя на личностном уровне.

И еще здесь же. Даже если на предыдущих местах работы у финансового директора накоплены богатые наблюдения (но не опыт!), не надо коммерсантов учить закупать, а складу показывать, что они «размещают неправильно». Это их зона профессиональной компетенции. Сейчас в России на большинстве рынков для успешной конкуренции недостаточно только здравого смысла. Нужно знание и понимание профессиональной специфики, технологий. В лучшем случае финансовый директор может поучаствовать в рабочей группе по решению проблемы и там предложить ходы, увиденные в других компаниях, или бенчмарк, услышанный от коллег на конференции.

4. Дожидаться приглашения

Не важно, в каком стиле управляется бизнес: по армейской иерархии или в модном ныне эджайле. Тот, кто принимает решение о найме, по определению «старше» нанимаемого. Вне зависимости от опыта, возраста, образования и других формальных признаков в «табели о рангах» генеральный директор и владельцы «старше» финансового директора. Как и в личных отношениях, в бизнесе инициатива в изменении дистанции должна идти от «старших». И не всегда они настроены на партнерство.

Правила закончились. Но остались ситуации личного выбора в треугольнике «Собственники — Генеральный — Финансовый», но здесь «заготовленных» ответов и рекомендаций нет…

 

Благодарим Группу компаний «ШАГ» за предоставленный материал

Оригинал публикации: lifeofbusiness.org/new

Поделиться
© 2021 Территория делового общения и консалтинга
Все права защищены