Другие записи

Юлия Капитанчук, "ШАГ Консалтинг":
как перестроить бизнес к новым реалиям

Любой кризис — время перемен, когда внешние изменения провоцируют внутренние. В бизнесе важно выбрать верную стратегию дальнейшего развития, как бы ни хотелось тешить себя надеждами, что все пройдет и можно просто отсидеться. Когда старые схемы под влиянием новых условий перестают работать, приходится задумываться о неизбежной перестройке. На чем экономить в кризис и всегда ли это выход? Как строить кадровую политику в изменившихся реалиях? Какие управленческие ошибки нельзя допускать? Об этом ТЕРРИТОРИИ ПРО рассказала Юлия Капитанчук, старший партнер Группы компаний ШАГ.

 

— Этот кризис нередко связывают исключительно с пандемией. При этом очевидно, что предпосылки для него возникли не только в эпидемиологической, но и в экономической плоскости. Насколько российский бизнес был готов к этому?

— Действительно, реалии, в которых мы сейчас оказались, возникли не в связи с пандемией, а начали формироваться задолго до этого. Когда в атмосфере встречаются два циклона, на их границе возникает 10-балльный шторм. Так и у нас — сошлись два циклона и спровоцировали текущую ситуацию. Если серьезно, никто из наших клиентов не ждал ничего хорошего от 2020 года. Ситуация в экономике усугублялась и без коронавируса — нефть дешевела, рубль падал. Поэтому все ждали, что покупательская способность и потребительский спрос будут снижаться практически во всех сферах. Поскольку бизнес не работал в полную силу, процесс стал более сложным, а реальность — еще более жесткой. Пандемия же просто довершила начатое, фактически обескровив частный российский бизнес. Все это и сформировало текущие реалии — и совсем не то, что люди перешли на удаленку.

 

— Этот кризис для России не первый. Почему его называют особенным?

— Не соглашусь, что кризисы 2009 и 2014 годов были другими. То, что приходилось делать бизнесу тогда, пришлось делать и сейчас. Просто клиенты год от года становятся все более подготовленными. Когда-то мы вошли в такие же ситуации без тренировки, а сейчас — уже зная, как это бывает. Если вспомнить кризис 2009 года, тогда довольно большие компании жили без точного учета и анализа затрат. Всё дело в том, что до 2008 года бизнес стремительно рос, и столько было финансовых возможностей, денег в экономике, что предприниматели, пробовали много нового и не считали стоимость этих экспериментов, стоимость своего развития. У нас был один клиент на постановке бюджетирования, который пришел к нам буквально перед этим кризисом, и когда он увидел все свои затраты, понял, куда уходили деньги, он практически плакал: почему я не сделал этого раньше? Учет в кризис — это спасение для компании. Только когда вы видите, куда в регулярном режиме уходят средства, становится понятно, какие расходы можно урезать. И это как раз та самая первая антикризисная мера, которую необходимо принять, если в компании вдруг этот процесс не отлажен.

 

— Кризис — время сокращать затраты. Есть ли некие универсальные советы, или все очень индивидуально и зависит от профиля и размера компании?

— Индивидуальный подход, конечно, важен. Но не менее важно понимать и то, что «обрезать косты» нужно грамотно, чтобы потом грамотно восстанавливать. Что для нас это означает? Безусловно, есть те затраты, обрезать которые сравнительно просто. Это, прежде всего, маркетинговые расходы, не дающие сейчас прямой отдачи на продажи. Второе — расходы, связанные с развитием. Если у компании было несколько возможностей развития, сейчас самое время расставить приоритеты. Например, вы хотели развивать и e-commerce, и международную деятельность. Теперь же необходимо выбрать: сюда мы в первую очередь пустим деньги, а это направление попридержим. В кризис не работает подход: мы сюда немножечко инвестируем, и сюда, а еще туда. Важна фокусировка. Сегодня не время диверсификации, требующей инвестиций. Нужно определить, какое направление будет вашей «денежной коровой», которая станет давать реальную пищу для бизнеса, и на этом концентрироваться.

Еще одна необходимая бизнесу перестройка — пересмотр типов и каналов продаж, а иногда и ниш для работы. Здесь нет общего совета. Простой пример — мы стали носить маски, и никому не важно теперь, чем накрашены наши губы. При этом глаза и брови становятся важнее. Точно так же в любом бизнесе — деньги остались, но перераспределились, их стало больше у госкорпораций, чем в частном бизнесе, в продуктовом ритейле по сравнению с ресторанным сегментом. Поэтому компаниям надо пересматривать контрагентов или клиентские ниши, искать там, где появились деньги или еще остались. А еще — делать более точные предложения для клиентов.  

 

— Как вы советуете строить кадровую политику в кризис? Для многих это тоже стало одной из первых статей оптимизации расходов.

— Три месяца назад все пытались экономить на аренде и сокращать заработные платы. В первую очередь в ход шли договоренности с персоналом о том, что бонусная система перестает на время работать. Это тоже антикризисная мера. Но ситуация двоякая. В тех компаниях, где была хорошая система мотивации, на бонусах, персонал страдает, из-за чего начинает возникать недовольство, непонимание. Представьте, вы получали 50% в качестве оклада и 50% в качестве бонуса, и вдруг у вас половину урезали. В ситуации стабильности, когда KPI выполнялись, эта мотивация работала, сейчас же сотрудники закономерно начинают смотреть на те компании, где больше оклад и меньше бонусы.

Кризис — это во многом проверка не только на финансовую устойчивость, но и на крепость корпоративной культуры. Если люди смогли привязать специалиста к компании за счет интересных задач, персоны руководителя, честного взаимоотношения «бизнес–сотрудник», понятно, что даже в ситуации кризиса не все побегут с этой лодки в поисках лучшей жизни. Кого-то удастся убедить, что это временное явление, которое просто надо пережить вместе.  Именно поэтому роль руководителя так важна, а в кризис ее зачастую приходится перестраивать. Причем речь идет о разных уровнях: от генерального владельца до топ-менеджеров, на которых держится стабильность работы персонала в их подразделениях. В хорошей ситуации эта роль более механическая, а в кризис любой лидер — как командир в армии, его миссия очень сильно усиливается. Неудивительно, что не все топы выдерживают проверку кризисом. Перестраивать свою роль можно только так: руководитель начинает больше коммуницировать с персоналом, ведь то, что раньше казалось само собой разумеющимся, сейчас нужно проговаривать, психологически снимать страх, напряжение. Пандемия очень сильно усугубила проблемы в части коммуникаций, поэтому тем, кто не умеет взаимодействовать на уровне soft skills, очень сложно поддерживать стабильность коллектива и работоспособность людей. Самое печальное, что ситуация никуда не исчезла, хотя мы слегка выдохнули, вернувшись в офисы. Но нашей экономике лучше не стало. Так что руководителям надо быть готовым играть в режиме войны за окном — поддерживать боевой дух персонала, более четко ставить задачи, ловить всякие «выпадения» людей из процесса.

Еще одна перестройка бизнеса в кризис — приходится расставаться с людьми. В более стабильной ситуации мы можем простить не самую эффективную работу, но в режиме неопределенности, к сожалению, это означает дестабилизацию бизнеса. Людей надо будет оценивать по эффективности. И здесь важно задействовать очень широкий спектр навыков руководителя, который многим предстоит актуализировать. Сейчас мы наблюдаем две волны. С одной стороны, сотрудники из числа тех, кого нужно оставить, сами пытаются поискать лучшей жизни на стороне. При этом не всегда они понимают, что уходя на более высокую зарплату, получат обещанные деньги — ситуация в новой компании также может быть нестабильной. С другой стороны, нужно расставаться с неэффективными кадрами, отбирая исключительно тех, кто эту войну сможет пережить.

 

— Кризис с учетом необходимости «держать баланс» — время «мультифункционалов», тех, кто способен тянуть на себе несколько задач в пределах одной компании. Неслучайно сегодня многие пытаются искать компетенции внутри компании вместо того, чтобы менять штат. Насколько эта стратегия верна?

— 
Мультифункциональность — это действительно антикризисная мера. Любой руководитель становится перед выбором: я держу на двух функциях двух человек с зарплатой по 50 тыс., либо подучиваю одного, и он за 80 выполняет две функции. Помню, в 2009 году официанты мыли посуду, совмещая функции, чтобы сохранить бизнес.

Но все равно не первый год мы наблюдаем тенденцию — выбор в пользу узкой специализации. Есть эксперты, которые объективно сейчас нужны компаниям, и эти компетенции не всегда вырастишь внутри. Например, все стали развивать e-commerce. Да, можно в своем ИТ-отделе найти тех, кто разберется, настроит, запустит, но сделать прорыв можно только с теми, кто уже попробовал это сделать. У меня в этом отношении позиция такая: во главе нужно иметь человека, который владеет этой прорывной компетенцией. Если мы берем все ту же электронную коммерцию, у нас в стране не так много настоящих крепких брендов — Wildberries, Ozon, Lamoda. Переманить к себе специалистов оттуда средний бизнес вряд ли может себе позволить, поэтому и возникает соблазн вырастить их внутри компании. В результате — теряем время, пока ищем решения. А сейчас во многом время решает. Поэтому хорошо совмещать: привлекать профессионалов извне и подтягивать своих из числа тех, кто знает, как бизнес устроен, чтобы обеспечить необходимую синергию. С этим можно спорить, но мое мнение такое.

 

— А меньше стали спорить? Я сейчас имею в виду ваших клиентов. В ситуации неопределенности всем хочется получить волшебную таблетку, а тут — вы, профессионалы от консалтинга, пережили не один кризис.

— 
Наши клиенты — не маленькие компании, во главе которых стоят очень сильные, опытные люди. Поэтому никогда они не смотрели никому в рот. По-прежнему спорим, обсуждаем. Мы им ценны именно как сторонние эксперты, которые могут высказать и обосновать свое мнение. Но решение всё равно принимать им, поскольку не я делаю этот бизнес, а они. Это всегда их сфера ответственности, их успех, их ошибки. Так что никто не стал сговорчивей. (Улыбается.)

 

— Сегодня многим по-настоящему страшно. Если в конце марта многие опытные бизнесмены били себя в грудь, говоря: «Мы и не такое проходили», то уже через месяц мы все стали наблюдать несколько другое поведение. Растерянность — это глобальный тренд. Возрос ли в связи с этим спрос на консалтинг как обращение к сторонним экспертам в непростых психологических условиях? Или на этом теперь тоже экономят?

— 
До нас ещё не докатилась эта волна снижения спроса, потому что мы «въехали» в этот кризис с клиентами. Сейчас у нас есть понимание, что мы в одной цепочке: если они нас не покормят, лишившись возможности оплатить услуги, мы проиграем. Поэтому мы используем более гибкие условия. У нас пока почти обычная ситуация — только один клиент остановил работу. В отличие от 2009 года, когда было моментальное прекращение всего. Правда, спрос у компаний восстанавливается очень медленно, во многом потому, что пока лето, у многих неплохо идет бизнес по сравнению с прошлым годом. Это связано с тем, что люди потратили не все деньги, остались в больших городах, а не уехали, а летом от этого падает спрос. Мы ещё не ощутили в полной мере всё, что происходит. Но спрос будет падать, и не восстановится в ближайшее время. Это всего лишь иллюзорный всплеск на фоне пандемии, когда мы все засиделись дома и денег не тратили.

 

— Как вы готовитесь к возможному падению спроса на услуги консалтинга?

— 
Мы такой же бизнес, как и наши клиенты. Поэтому используем те же принципы, что рекомендуем им: оптимизировали штат, отказались от инфраструктурных подразделений, аренды, накладных затрат. С точки зрения доходной части мы пересматриваем работу с заказчиками. Мы мало работали с госпредприятиями, это была наша стратегическая позиция — только с частными российскими предпринимателями. Но сейчас мы понимаем, что нам нужно усиливать и другие клиентские ниши.

Плюс святое правило консалтинга — отрабатывать все клиентские запросы. Как бы ни звучал запрос на входе и каким бы «не нашим» он не казался, в конце концов он может оказаться нашим. Такое бывало неоднократно. В первом контакте люди не всегда могут сформулировать то, что им действительно нужно.

Нашим текущим клиентам, с которыми у нас годовые проекты, мы дали скидки. Повторюсь, лучше продолжать работать за меньше деньги, чем прерывать отношения и лишаться дохода.

 

— Сейчас время реальных профи, а не малоэффективных сотрудников, как вы сказали. Будем ли мы, на ваш взгляд, наблюдать всплеск спроса на аутсорсинг услуг?

— 
Для меня эта постановка вопроса несколько другая. И вне кризиса мы часто обсуждаем, где место аутсорсингу, а когда лучше развивать компетенции. Отвечу так. Как только аутсорсинг будет реально выгоднее, чем содержание внутреннего сотрудника, так сразу все на него перейдут. Но наш аутсорсер ещё не научился работать дешевле, чем внутренний процесс. Сейчас, думаю, будет некоторый толчок. Компаниям действительно важно отпустить повседневный контроль над какими-то процессами, хотя, конечно, ключевые процессы никогда не отдадут внешним исполнителям. Плюс ко всему, многие компании уже обожглись, отдав на аутсорс бизнес-процесс и получив зависимость от единичных поставщиков. У нас были ситуации, когда определенными ИТ-продуктами владело 2-3 компании на рынке, но потом они ушли из-за санкций, осталась одна, и от неё стали зависеть все, а это уже влекло бешеные затраты.

 

— Сегодня только ленивый не озаботился поиском бонусов пандемии. Заголовки в духе: «Спасибо вирусу за то, что мы так скоро перешли в онлайн» — в тренде. Вы видите хорошее в текущей ситуации?

— 
Конечно, взбивать молоко в масло нужно всегда, и кризис — не время ложиться и говорить: «Всё пропало». Кризис — это всегда стресс. Для бизнеса, для людей, начиная с личных и заканчивая рабочими отношениями. Когда всё только началось, я смотрела Facebook, где в ленте постоянно мелькали предложения: вот вам бесплатная подписка, вот вам бесплатный курс. И у меня была мысль: как только всё закончится, обязательно спрошу друзей, а кто что нового за это время начал делать. Оказалось, что все начали и почти все бросили. Например, заниматься спортом или иностранным языком. Продолжили только те, кто принял решение попробовать еще до известных событий, то есть те, у кого потребность была уже сформирована до пандемии. Резюмируем. Кризис не подталкивает ни к чему такому, к чему ты не был готов. Выиграли те, кто уже до кризиса поняли, что нужно развивать тот же онлайн. Тенденция уже три года как на слуху. Да, стресс ускоряет процессы, конечно, но я не верю, что он кого-то побудил заниматься тем, чем он до этого не занимался.

Кризис, пандемия — это стресс, и его нужно пережить, чтобы найти новые возможности выживания и какого-то развития. Говорю вам это как профессиональный психолог. А как эксперт в сфере консалтинга, рекомендую не останавливаться, несмотря на сложности. Те, кто сворачивает сейчас бизнес, а потом разворачивает, переживет двойной стресс. Лучше работать на 20% выручки, но чтобы основной бизнес-процесс продолжал существовать. Помимо верных финансовых решений, 90% успеха в этот кризис зависят от реальных умений руководителя управлять ситуацией. Роль лидера становится действительно ключевой.

 

 

Беседовала Мария Егорова



Поделиться
как перестроить бизнес к новым реалиям" data-yashareImage="https://territoria-pro.ru//assets/cache_image//var/www/modx/Julia-Kapitanchuk_1-blog(570)_800x0_a90.jpg">
© 2021 Территория делового общения и консалтинга
Все права защищены