Другие записи

После наших опросов генеральные директора буквально плачут!

Ольга Туманова: «После наших опросов генеральные директора буквально плачут!»

Ольга Туманова на портале «Территория Про» представляет направление HR. Она рассказала о том, как можно быть лидером, оставаясь при этом скромным и честным человеком, об эффективности опросов линейного персонала и о том, почему внешний аудит в области управления персоналом дает более честные результаты, чем работа внутренней службы.

Кандидат философских наук, доцент Международной Школы Бизнеса Финансового Университета при Правительстве РФ, преподаватель Президентской Программы Высшей Школы Корпоративного Управления РАНХ и ГС, автор учебных дисциплин и спецкурсов по программам МВА, Executive МВА, DBA, профессиональный консультант в области кадрового и организационного менеджмента Ольга Туманова имеет 15-летний опыт работы на руководящих HR-позициях в банковской сфере, производстве, высокотехнологических компаниях. Свою работу она любит за возможность не только объективно увидеть мир бизнеса глазами рядовых сотрудников, но и донести эту картину до руководителей, и этим изменить к лучшему эффективность работы всей компании.

Расскажите, пожалуйста, с чего начинался ваш профессиональный путь?

Наверное, я одна из немногих, кто в этой профессии состоялся, и занимаюсь всю жизнь тем, что мне интересно. Мне повезло учиться у великих профессоров, закончить аспирантуру Московского Государственного университета им. М.В.Ломоносова. Но все-таки, главная школа жизни, особенно в моей профессии – это люди. Отработав 11 лет в Физическом институте Академии наук СССР имени Лебедева, я получила не только жизненный опыт, но и представление о том, как проводить семинары, потому что научные семинары вели нобелевские лауреаты. Например, академики Виталий Лазаревич Гинзбург, Николай Геннадьевич Басов. И это оказало на меня сильное влияние и помогло в понимании того, как правильно управлять вниманием аудитории.

Известная книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» дает совет, совершенно не понятный русскому человеку: лидер должен обладать не только волей, но и скромностью. А я это отлично понимаю, потому что видела таких лидеров. Это Андрей Дмитриевич Сахаров, который работал в Физическом институте. Мы застали то время, когда Горбачев его вернул из ссылки. Помню, перед каким-то общим мероприятием к нему подошла некая сотрудница с нашей производственной площадки (у нас в Троицке работало опытное производство), и стала задавать ему совершенно бессмысленные вопросы, достаточно жесткие и непонятные, профсоюзного толка. Как он внимательно ее слушал, как скромно при этом держался! Вот эта скромность у Андрея Дмитриевича была ярко выражена, при этом его лидерство никем не оспаривалось! Да, можно быть лидером, лидером мнений, трансформирующим лидером, вести за собой, но при этом не быть харизматиком, а быть очень скромным и честным человеком. И поэтому главное, чему меня научила жизнь – быть честным с самим собой.

Вы – генеральный директор компании «А-Содружество», которая занимается решением бизнес-задач, дает профессиональные рекомендации в сфере организационного развития управленческих технологий, проводит кадровую и юридическую экспертизу для компаний малого и среднего бизнеса в промышленности, строительстве, банковском секторе и ИТ- сфере, секторе B2B и В2С. Расскажите о своих уникальных инструментах, которые позволяют решать задачи ваших клиентов и партнеров?

Один из уникальных инструментов, которым мы владеем – социологические опросы по авторской анкете, которую мы построили на методике Job Descriptive Indeх. За 10 лет мы провели ряд исследований на площадке портфельных компаний Baring Vostok Capital, в их числе такие монстры как Озон, Яндекс. Это наша сильная сторона. Однако часто сталкиваемся с тем, что многие (особенно молодые) руководители не понимают, зачем нужны такие исследования и что ему даст подобный опрос. По сути, тут мы конкурируем с hr-директором этой компании, который предлагает руководителю свою анкету. Мол, зачем платить посторонним, мы сами все сделаем. Но ведь все понимают, что анкета, которая идет централизованно от кадровой службы компании, будет заполнена необъективно. Понимаете? Все сотрудники, разумеется, дадут социально желаемые ответы о том, каким они видят руководителя. Расскажут, как у них все хорошо. Они прекрасно понимают, что все эти анкеты попадут в руки их же кадровиков. Мы же, естественно, владеем инструментами анонимного опроса. Нам люди доверяют, мы их мотивируем, чтобы они высказывались по сути проблем, которые возникают на рабочем месте. И эту разрозненную картинку мы складываем в разнонаправленные векторы развития компании. Отчет и рекомендации, которые получают генеральные директора, для многих становятся открытием. Некоторые в буквальном смысле слова плачут. Кто-то, кстати, от радости. А вторые «плачут» от того, что не видели очевидного у себя под носом, а в такой ситуации мы высказываемся довольно жестко. У нас нет зарплаты в этой компании, мы не должны говорить руководству «Асисяй» и приседать по требованию шефа. Мы честно говорим о его реальных болевых точках, и о том, что его представления о жизни несколько устарели. Многие действительно живут в парадигме своих представлений, как все мы, а для того, чтобы бизнес развивался, требуется additional vision – глазами сотрудников. И важно увидеть те же проблемы, какие видит руководитель, с другой стороны. Безусловно, он лидер, руководит компанией, и видит одну картину. Но у сотрудников свой взгляд на те же проблемы и способы их решений, поэтому от сотрудников эти же проблемы звучат иначе. С другими приоритетами, с другой болевой точкой.

Этот инструмент сейчас актуален?

Проблема в том, что сегодня в своих требованиях к персоналу многие руководители и собственники бизнеса проповедуют принцип «24/7». То есть, идеальный работник должен вкалывать сутками семь дней в неделю, не выступать, все свои мысли держать при себе. «Мы не хотим знать, что ты думаешь, работай от забора до обеда, и все», - декларируют некоторые руководители. Это неправильный подход. Потому что, только люди на местах знают, как сделать свою работу лучшим образом, потратить на это меньше времени. Чтобы оптимизировать некоторые процессы в компании, нужно всего лишь спуститься на два этажа управления ниже. Вся работа делается во фронтах, и вот фронт – там. Поэтому, мир глазами сотрудника – это наше кредо сейчас. И за это я люблю свою работу.

Наверняка, подобные опросы остро ставят тему соответствия компетенций топ-менеджеров актуальным нуждам компании? И хорошо выявляют неэффективных сотрудников?

Мы все зависим от баланса доходов и расходов. Приведу пример: такой опрос для малого и среднего предприятия стоит около 220 тысяч, из них 85 тысяч – это фиксированная цена работ, по вводу, статистическим и математическим методам обработки анкет, мы проводим анкетирование в бумажном виде, и только. Из этой суммы мы вычитаем налоги и получаем сумму прибыли, которую делим на трех сотрудников, которые делают всю подготовительную и аналитическую работу. По сути, делают ее за копейки. При этом, ежемесячная заработная плата HR-директора варьируется от 140 до 400 тысяч рублей. Понимаете, в чем проблема? Мы не можем продвигать этот инструмент через HR-службы. Потом им генеральный скажет: а ты тогда что делаешь? Где твоя работа? Именно поэтому местные эйчары продвигают свою неэффективную анкету, не отстроенную по индексам. Зато в результате – видимость, что все хорошо, супер- digital , прекрасный маркетинг HR-бренда. Кому это нужно? Это вообще повод задуматься, за что руководитель платит зарплату топ-менеджерам. И часто результатом такого опроса является возможность для руководителя принять взвешенное, оцифрованное решение, почему он расстается с тем или иным сотрудником или руководителем. Ничего личного, как говорится. Только бизнес. Особенно важно понимать отношение подчиненных, когда речь идет о команде топов, которая обычно не очень большая (5-7 человек). В период кризиса многие просто почивают на лаврах, имитируя благополучную работу и отсутствие проблем. Иногда решение перетряхнуть всю компанию, в частности топов, правильное. «Твои компетенции устарели, ты стоишь на месте!» - вот какой вывод. И поэтому – учиться, и учиться непрерывно! Эти проекты и нас все время в тонусе держат, мы учимся у своих клиентов. И они нас за это любят. Поскольку, мы всегда включаем в проект человека-куратора от компании. Мы с ним советуемся. Он обучается, и это полезно всем. И компания встряхивается после этого опроса, корректируя свой стратегический курс.

Результат опроса такой, это additional vision – добавленный взгляд, взгляд снизу. А дальше - принимай управленческое решение сам, с кем ты остаешься, а от кого избавляешься. Мы составляем в рамах проекта " Опрос" психологические портреты, если это требуется заказчику. Берем два раза интервью, до опроса и после. Даем руководителю обратную связь по своему подразделению. Смотрим, как человек реагирует. Соглашается с результатами или он «бычит», упирается, говорит, что все не так, то есть продолжает находиться в своих управленческих иллюзиях. Наш опрос часто показывает, насколько некомпетентно руководители представляют ситуацию внутри своего подразделения. Не говоря уже о компании. О каком стратегическом видении, о каком донесении стратегии в подразделении может идти речь? Вот поэтому иногда после прочтения отчета генеральному становится плохо.

Наверное, в этот момент руководители жалеют, что пустили процесс управления на самотек и делегировали полномочия?

Самому нужно заниматься и работать с коллективом. Самому! И поэтому самая лучшая позиция генерального - это позиция HR-директора, того самого человека, который занимается только общением с людьми. Недавно прочитала интервью с Алексеем Мареем, Главным управляющим директором «Альфа-Банка». Он работает 12 часов в день. У него четверо детей, и конечно, он стремится вечером домой, но рабочий день у него начинается с 8 утра - с бизнес-завтрака. Вообще, бизнес-завтрак с клиентами или партнерами – это лучшее время для принятия решений. Меня этому научила еще в 1997 году Ольга Вайт, которая была у нас директором по продажам в Анкей- холдинге. Она научила нас всегда улыбаться на официальных фото и завтракать с клиентами. Чтобы после этого, он пришел на работу в хорошем настроении, и принял правильное решение.

Сейчас время обучения. Мы действительно вступили в эпоху lifelong learning, когда нужно все время учиться и постигать новое. Информация валится, как из рога изобилия, поэтому так трудно продвигать информационную площадку. Каким бы ни был у тебя прекрасным сайт, как бы он ни был красиво задуман, но это всего лишь инструмент, который имеет ограниченную отдачу и не такую большую посещаемость по сравнению с блогерами. Они имеют по 400 тысяч, по миллиону подписчиков, и естественно, зарабатывают на этом деньги.

Это действительно очень эффективный способ продвижения, который при этом не гарантирует качества услуг.

Я часто слышу о том, что москвичи не способны создавать бизнес «с нуля». Региональные менеджеры - более успешные люди, они знают, чего они хотят. Они приезжают сюда, заканчивают четырехмодульную программу, защищают дипломы по специальности Топ-менеджеров Президентской программы, которые ценятся выше, и особенно в регионах, чем российские дипломы MBA. Пример: дама из Кирова, ей 33 года, несколько лет отработав «на дядю» в банках, четыре года назад создала свой бизнес - Кредитный клуб. Она выдает кредиты малым и средним предприятиям для финансового обеспечения участия в тендерах. Вы же понимаете, что вряд ли вам банк выдаст кредит на миллион или два, по первому же вашему клику и без обеспечения. У нее доход 60%. Вот что такое Кредитный клуб - когда тебе срочно нужны деньги, ты берешь их под огромный процент ( не менее 19%). Люди закладывают дома, в которых живут. Она рассказывает, что у нее сейчас три коттеджа на продажу, которые достались ей с дисконтом 60-70% . Вот такой сейчас идет бизнес-поток. Ты пришел из региона, прекрасно видишь этих москвичей, которые живут с мамой и папой, и они будут работать на тебя. В Москве на нее работают брокеры. А офис у нее в Кирове, потому что там дешевая рабочая сила и дешевая аренда. Владелица бизнеса четко уловила, что самое главное в России – связи. И она каждый вечер обязательно куда-то выходит в свет, имеет, естественно, свой Инстаграм, она красавица. Вот и продвижение. Личный бренд.

Чего вы ждете от сотрудничества с «Территорией Про»?

Нам, как и всем профессионалам, надо задуматься о совместном продвижении в сети интернет. Нужно зарекомендовать себя как экспертное сообщество предпринимателей, которые развивают малый бизнес. Это наша целевая аудитория. Мы работаем среди подобных малых предпринимателей, у которых нет лишних денег. Нам надо объединять усилия, чтобы совместно участвовать в тендерах, создавать себе репутацию и вес в российском консалтинге.

Автор: Туманова Ольга

Поделиться
© 2019 Территория делового общения и консалтинга
Все права защищены